HR-Verantwortliche nehmen das Wort Unternehmenskultur oft in den Mund, um ihr Unternehmen anzupreisen, und potenzielle Mitarbeiter fragen oft danach. Und das mit gutem Grund, denn es besteht eine hohe Korrelation zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit und die positiven Effekte einer guten Arbeitskultur, wie eine hohe Mitarbeiterbindung, sind gut dokumentiert. Auch einige der Mitarbeiter-Outreach-Programme von Unternehmen wie Google, das mit schöner Regelmäßigkeit die Liste der 100 besten Arbeitgeber der Welt anführt, bestätigen diesen Zusammenhang.
Mitarbeiter, die vom Wert der Vision, Mission und Kultur einer Organisation überzeugt sind, fühlen sich als Teil eines größeren Ganzen und sind sich der Rolle bewusst, die sie für den Unternehmenserfolg spielen. Die Makro-Vision treibt also die die täglichen Abläufe auf Mikro-Ebene voran.
Bemühen um die Kultur nach einer Phase großen Wachstums
Wir als Unternehmen sind stolz auf unsere hohe Mitarbeiterbindungsquote: Viele unserer Mitarbeiter sind schon über ein Jahrzehnt bei Infront. Sie sind im Unternehmen zu Hause, haben sein Wachstum miterlebt und seine Entwicklung mit Leidenschaft begleitet.
Zugleich schätzen wir uns glücklich, nachhaltiges Wachstum erzielt zu haben: In den letzten 12 Jahren ist die Belegschaft um mehr als 300 % gewachsen und neue Mitarbeiter bedeuten auch immer neue Talente und neues Potenzial.
Doch wie kann sichergestellt werden, dass in einem Unternehmen mit Hunderten von neuen Mitarbeitern in verschiedenen Ländern eine einheitliche, gemeinsame Kultur herrscht?
Die Geschichte hinter ONE-Journey
2014 hat Infront seine Unternehmenskultur definiert – eine ideale Kultur, die von den Mitarbeitern angenommen und verinnerlicht werden sollte. Doch die Mitarbeiter kannten zwar die bestehende Mission und die Werte des Unternehmens, aber ihnen war nicht klar, wie die Umsetzung im Alltagsgeschäft genau aussehen sollte. Es ging als darum, die definierte Kultur richtig zu vermitteln, und hierzu musste sie in gut verständliche Prinzipien heruntergebrochen werden, die für die Mitarbeiter eingängig und umsetzbar sind.
Das Ergebnis unserer Beschäftigung damit war die Infront ONE-Journey.
Unser dreitägiges Onboarding-Programm für neue Mitarbeiter, die Infront ONE-Journey, wurde im Juni 2015 auf Initiative von President & CEO Philippe Blatter eingeführt. Es soll neuen Kollegen helfen, in unsere Kultur einzutauschen, auf dem Unternehmenswissen aufzubauen und abseits des Alltagsgeschäfts mit Kollegen zu netzwerken.
Die bisherige Erfolgsgeschichte
In den letzten zwei Jahren wurde die ONE-Journey siebenmal veranstaltet. Aufgrund des unglaublich positiven Feedbacks der Teilnehmer und der Geschäftsleitung wurde der Ablauf bisher zum großen Teil beibehalten:
Eine Gruppe mit etwa 30 neuen Mitarbeitern (aus Niederlassungen von Infront weltweit) trifft sich am Hauptsitz des Unternehmens in Zug und macht sich dann zusammen auf den Weg zur Rigi – ein nahe gelegenes Bergmassiv, das auch Königin der Berge genannt wird.
Oben auf dem Berg durchlaufen die Teilnehmer dann ein vielfältiges dreitätiges Programm, das ihnen nützliche Bezugssysteme und Techniken an die Hand gibt, um sich selbst zu reflektieren, besser im Team zu arbeiten und zu einem positiven und effizienten Arbeitsumfeld beizutragen.
The final day of #Infront1j on Rigi today. Instructions for the famous hint hunt before we send our new colleagues out on an adventure! ⛰️ pic.twitter.com/BmTbZJUj3c
In Workshops, die von einem Coach moderiert werden, erfahren die Neuen mehr über unsere Vision, Mission und Kultur, und in anschließenden Breakout-Sitzungen erarbeiten sie gemeinsam Lösungen zu Themen, die für die Organisation gerade relevant sind.
Das Ziel besteht letztlich darin, Hürden zu beseitigen und Beziehungen über Geschäftsbereiche und Abteilungen hinweg zu fördern, sodass ein ungestörter Kommunikationsfluss sichergestellt ist und das interne Netzwerk gut funktioniert.
Volle Zustimmung auf allen Ebenen
Für den Erfolg war es entscheidend, das Top-Management von Anfang an vollständig einzubinden. Wenn die Unternehmensverantwortlichen die Kultur als Botschafter vertreten, hat das Folgeeffekte und die Mitarbeiter werden auf allen Ebenen dazu motiviert, es ihnen gleichzutun.
Zudem fühlen sich die neuen Leute wertgeschätzt und entwickeln ein besseres Verständnis der Kernbotschaften, wenn während der ONE-Journey Kontakt zum Top-Management möglich ist. Bei der letzten ONE-Journey sind wir in diesem Bereich noch weiter gegangen und haben eine F&A-Runde mit Philippe Blatter organisiert, bei der die neuen Mitarbeiter die seltene Gelegenheit hatten, ihm in einer familiären, offenen Atmosphäre geschäftliche und persönliche Fragen zu stellen.
100%ige Zufriedenheitsrate
Fast 200 Mitarbeiter verschiedener Ebenen und Niederlassungen (von Associates bis zu Executive Directors und von Österreich bis Singapur) haben die ONE-Journey schon durchlaufen und so steht sie inzwischen für die positive Kultur, die im gesamten Unternehmen herrscht.
Das Feedback ist einfach überwältigend: Bisher haben 100 % aller Teilnehmer das Programm als bereichernde Erfahrung wahrgenommen. An der Etablierung einer Kultur zu arbeiten, in der sich die Mitarbeiter wirklich wertgeschätzt fühlen, ein Gefühl der Verbundenheit spüren und ihrer Leidenschaft nachgehen können, zahlt sich in jedem Fall aus.
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